Rapport annuel 2003

Une nouvelle direction

En 2003, la nouvelle direction des Hospices-CHUV a revêtu trois formes différentes et complémentaires:

• l’entrée en fonction d’une nouvelle direction générale,
• la mise en place progressive de la réorganisation des structures des Hospices-CHUV autour de douze départements cliniques et médico-techniques
• et l’adoption d’un nouveau Plan stratégique 2004-2007.

2003 a également été marqué par l’entrée en fonction d’un nouveau décanat d’une Faculté renouvelée et enrichie puisqu’elle regroupe désormais la biologie et la médecine.

La direction générale
Le nouveau directeur général des Hospices-CHUV, Bernard Decrauzat, et le nouveau directeur général adjoint, Pascal Rubin, ont pris leurs fonctions le 1er septembre 2003. Ils ont pris la relève de M. Henri Corbaz. Entré au CHUV en été 1978, en qualité de sous-directeur responsable du secteur économie, puis du secteur hôtelier, Henri Corbaz est devenu directeur adjoint de l’établissement en 1992, puis directeur ad interim en mai 2001. Il a pris sa retraite après 47 ans de travail, dont un quart de siècle au service du CHUV et des Hospices, qu’il a quittés en qualité de directeur général ad interim.

En tant que directeur général, Bernard Decrauzat a en charge les aspects stratégiques de la gestion des Hospices-CHUV et les relations avec l’extérieur, Pascal Rubin les aspects opérationnels. L’organisation de la nouvelle direction générale découle de deux décisions du Conseil d’Etat:

• La décision du 27 mai 2002 regroupant tous les établissements des Hospices-CHUV sous une seule direction, et dont la première étape est entrée en vigueur au cours des derniers mois de 2002.

• La décision du 2 avril 2003 de nommer un directeur général et un directeur général adjoint dans une perspective de relève, à terme, du premier par le second.

La nouvelle direction générale a établi un programme d’objectifs pour 2003-2004, qui a été validé par le chef du Département de la santé et de l’action sociale, le conseiller d’Etat Charles-Louis Rochat. Elle a également défini le cadre de références et de valeurs dans lequel elle entend conduire les Hospices-CHUV. Ces deux documents ont été portés à la connaissance de l’ensemble des collaborateurs de l’institution.

L’objectif général est de renforcer le rôle du centre hospitalo-universitaire de Lausanne et de développer les collaborations avec la Faculté de biologie et de médecine, l’EPFL et les autres hôpitaux, en particulier les Hôpitaux universitaires de Genève.

La nouvelle organisation
La nouvelle organisation des Hospices-CHUV vise à recentrer l’institution sur ses activités universitaires et à simplifier ses structures afin d’en améliorer l’efficacité. Elle repose sur trois niveaux hiérarchiques (au lieu de quatre antérieurement):

1. La direction générale.
2. Les directions métiers (directions médicale, des soins, des ressources humaines, des finances, de l’informatique, des constructions, de la logistique) et les directions des départements cliniques et médico-techniques.
3. Les services cliniques, médico-techniques, administratifs et logistiques.

La mise en place progressive de la nouvelle organisation s’appuie sur douze départements cliniques et médico-techniques, directement rattachés à la direction générale:

• Département de médecine
• Département de chirurgie et d’anesthésiologie
• Département de gynécologie-obstétrique et génétique
• Département médico-chirurgical de pédiatrie
• Département de médecine de laboratoire
• Département de radiologie médicale
• Département des centres interdisciplinaires médico-chirurgicaux et logistique médicale
• Département de médecine et santé communautaires
• Département de psychiatrie du CHUV
• Secteur psychiatrique Nord
• Secteur psychiatrique Ouest
• Institut de pathologie.

Chacun de ces départements est dirigé par une équipe de trois personnes: un médecin chef du département, un directeur administratif, et un directeur des soins ou un directeur médico-technique, ces fonctions s’entendant aussi bien au féminin qu’au masculin. L’objectif est de renforcer progressivement l’autonomie et la responsabilité de ces départements afin de préparer l’institution aux changements en cours du système sanitaire suisse (révision de la LAMal), en particulier sous l’angle du financement (financement en fonction des prestations fournies et non plus sur la base d’une enveloppe budgétaire globale).

Le Plan stratégique 2004-2007
Le Plan stratégique 2004-2007 des Hospices-CHUV, adopté par le Conseil d’Etat, est issu des travaux du projet OPTIC, auquel ont activement participé 250 collaborateurs de l’institution.

L’élaboration d’un plan stratégique quadriennal de développement est une obligation légale pour les Hospices-CHUV. Mais dans un monde hospitalo-universitaire en pleine mutation, cette obligation fournit l’occasion de préparer l’institution aux changements structurels en cours. Pour la période 2004-2007, la direction générale a donc choisi de modifier fondamentalement la méthode d’élaboration du plan stratégique. Sur le fond, il s’est vu fixer comme objectif de définir les axes prioritaires et les pôles de développement de l’institution.

L’analyse de la situation a permis de mettre en évidence les principales forces et faiblesses de l’institution.

• Les Hospices-CHUV constituent le principal ensemble hospitalier vaudois. Ils accueillent:
  - les deux tiers des habitants hospitalisés de l’agglomération lausannoise (64%);
  - et une part significative (19%) des patients vaudois qui disposent d’une assurance maladie complémentaire (marché privé).

• Les Hospices-CHUV disposent d’un potentiel important dans la médecine de pointe: un peu plus de 20% des cas traités au CHUV dans ce domaine viennent d’autres cantons que le canton de Vaud. La capacité de recherche et d’innovation des Hospices-CHUV est renforcée par les collaborations instaurées avec l’UNIL et sa Faculté de biologie et de médecine, l’EPFL et plusieurs instituts spécialisés, dont l’ISREC et l’Institut Ludwig.

• Les Hospices-CHUV sont situés au carrefour de la Suisse romande, ce qui facilite l’accès au bassin de population de la Suisse occidentale et les collaborations avec les principaux acteurs du système sanitaire de la région.

• En revanche, l’efficience actuelle des Hospices-CHUV est encore insuffisante pour faire face aux défis qualitatifs et économiques lancés tant par l’évolution socio-économique du pays que par les dispositions légales envisagées. Sous l’angle de l’organisation et des prestations, l’institution doit renforcer les synergies entre les différents établissements hospitaliers cantonaux et extra-cantonaux, de même qu’avec l’ensemble des prestataires composant l’organisation sanitaire. Il faut souligner à cet égard le renforcement de la collaboration Vaud-Genève dans le domaine hospitalo-universitaire, en particulier dans le domaine des transplantations.

Six stratégies
Sur la base de ce bilan prospectif, six stratégies ont été définies:

1. Promouvoir le rôle d’hôpital général universitaire pour mieux répondre aux besoins de la population vaudoise.
   
   
2. Concentrer les efforts en médecine de pointe sur un nombre limité de pôles afin d’assurer un leadership au niveau suisse dans les domaines retenus.
   
   Ces deux stratégies visent à mieux différencier les missions confiées aux Hospices-CHUV: une mission de soins «de proximité», d’une part (70% de l’activité concernent des soins primaires et secondaires - à l’exclusion des soins tertiaires); une mission de soins «de pointe», d’autre part.
   
   
3. Renforcer la capacité d’innovation à travers la recherche et la formation pour faire face à l’augmentation de la concurrence. L’option retenue avec la Faculté est de traiter la recherche et la formation comme une ligne d’activité spécifique de l’institution et d’en confier la gestion à une nouvelle direction placée sous la responsabilité du doyen.
   
   
4. Modifier les méthodes de management et de gestion pour développer les partenariats avec les autres acteurs du système de santé.
   
   
5. Améliorer l’organisation et la gestion des ressources humaines afin d’attirer et de fidéliser les meilleurs professionnels, dans un contexte de pénurie de personnel qualifié.
   
   
6. Revoir l’organisation et la gestion des activités afin d’améliorer encore l’efficience de l’institution.

Ces deux stratégies visent à mieux différencier les missions confiées aux Hospices-CHUV: une mission de soins «de proximité», d’une part (70% de l’activité concernent des soins primaires et secondaires - à l’exclusion des soins tertiaires); une mission de soins «de pointe», d’autre part.

Cinq pôles de développement
Les Hospices-CHUV ne peuvent pas assurer un développement de pointe dans tous les domaines. Il faut faire des choix et définir les pôles d’activité où l’institution veut rester ou devenir un établissement de référence. Pour être viables, ces pôles de développement doivent:

• traiter une pathologie fréquente mais complexe;
• miser sur la qualité de la prise en charge des patients;
• offrir des prestations de médecine de pointe;
• reposer sur des synergies fortes entre les soins, la formation et la recherche.

L’application de ces critères a permis de retenir cinq pôles:

• Deux pôles prioritaires de développement: le pôle cardiovasculaire et le pôle oncologie.

• Deux pôles de collaboration avec les Hôpitaux universitaires de Genève, afin de disposer de la masse critique indispensable: le pôle transplantations et le pôle neurosciences psychiatriques.

• Et un programme de développement de bioengineering, afin de contribuer à l’innovation technologique dans le domaine des sciences du vivant, en collaboration avec l’EPFL et l’UNIL, dans le cadre du Programme Science, Vie et Société.

Ces pôles favoriseront la coordination entre les services concernés directement ou indirectement. Ils ne constitueront pas une nouvelle structure administrative venant se superposer aux départements. Ces unités verront cependant leurs relations s’inscrire dans une nouvelle logique. Leurs synergies seront renforcées au profit de projets communs. Les échanges entre les cliniciens, les chercheurs cliniciens et les chercheurs fondamentalistes seront organisés au sein de programmes communs de recherche.

La vision des Hospices-CHUV à l’horizon 2008
Le choix de ces stratégies et de ces pôles de développement cherche à concilier les deux exigences contradictoires auxquelles les Hospices-CHUV sont soumis en tant qu’hôpital universitaire public. D’un côté, les Hospices-CHUV doivent assumer une responsabilité sociale à l’égard de la population lausannoise, vaudoise et d’une partie de la Suisse romande selon la logique des besoins. De l’autre, ils doivent assumer une responsabilité économique en assurant un coût de fonctionnement supportable pour la communauté selon la logique des moyens.

Dans cette perspective, le plan stratégique débouche sur une vision des Hospices-CHUV à l’horizon 2008, reposant sur trois manières d’être:

• Etre l’hôpital général universitaire pour la couverture des soins de la population vaudoise, en développant des formes de prises en charge adaptées aux principales catégories de patients.

• Etre un hôpital universitaire de référence pour la Suisse romande, en développant des axes de collaboration avec d’autres hôpitaux universitaires, en particulier avec Genève.

• Etre un hôpital universitaire de référence au niveau suisse, voire européen, pour certaines pathologies, en se concentrant sur un nombre limité de pôles prioritaires de développement.

Rapport annuel 2003 (en format pdf)

Dernière modification le 04.08.2005