Plan stratégique 2002

Les orientations

Quelques grandes orientations structurent et animent l’action et donnent un sens aux programmes et aux projets présentés plus loin. Les cinq orientations présentées ci-dessous constituent ensemble la stratégie générale, ou la philosophie de l’action pour les années à venir.
Elles valent pour les institutions des Hospices et les établissements qui ont conclu un accord de collaboration.

1ère orientation: augmentation de l’efficience
La rareté des ressources, prélevées sur des ménages publics et privés en difficulté, exige plus que jamais une utilisation efficiente de ce capital de soins, d’innovation, de recherche, de formation que constitue le budget des Hospices et de la Faculté de médecine.

Mais la volonté de réaliser le meilleur rapport possible entre les coûts, la qualité et l’utilité des prestations ne peut être satisfaite que si l’usage parcimonieux des ressources est reconnu comme une valeur commune, si chacun dispose de l’information permettant de faire des choix éclairés, si les règles du jeu orientent les comportements dans ce sens, si l’efficacité est récompensée.

La recherche de l’efficience implique l’élimination des procédures reconnues comme inutiles, la production de ce qui est utile à moindre coût et le renforcement des services efficaces. Elle trouve son fondement dans le civisme et dans les déontologies professionnelles et exigera donc le renforcement de l’éthique de la parcimonie, le développement du système d’information, le renforcement systématique de la coopération à l’intérieur et à l’extérieur des institutions des Hospices, la mise en oeuvre de mécanismes incitatifs d’allocation des ressources.

En rationalisant le fonctionnement des institutions des Hospices, en mettant en cause certaines routines, il devrait être possible d’écarter les menaces de rationnement. Cette orientation se traduira concrètement par la réalisation d’économies d’échelle, la mise en oeuvre de projets associant plus étroitement des métiers différents, par la signature de conventions de collaboration avec d’autres institutions sanitaires et avec les médecins de ville, par une prescription réalisant un meilleur équilibre entre qualité, utilité et coût, par la simplification des procédures administratives et la décentralisation des processus de décision, par un transfert accru sur l’ambulatoire et la semi-hospitalisation, par le développement de l’évaluation des pratiques médicales, notamment.

2e orientation: un fonctionnement mieux centré sur les clients
Cette orientation, qui s’appuie sur l’apparition progressive de rapports concurrentiels dans l’économie sanitaire, est fondée sur l’hypothèse que le client (patients, étudiants, demandeurs de service et de prestations de recherche) disposera progressivement d’une capacité de choix accrue dans un marché plus libre, où les vieux rapports de dépendance avec des clients captifs se transformeront et augmenteront l’autonomie du client.

Cette perspective, qui s’impose dans le secteur marchand sous l’effet de la libéralisation des échanges, ne peut pas ne pas influencer l’économie publique; on en voit d’ores et déjà les premiers signes dans le domaine sanitaire avec la mise en cause des dispositions cartellaires. Cette orientation modifiera progressivement le fonctionnement des institutions des Hospices qui sera moins déterminé par les contraintes techniques pesant sur les producteurs et plus par la demande de clients plus libres et plus capables d’imposer leurs préférences. Avec des modes de financement faisant dépendre les ressources du nombre et du type de clients, la satisfaction du client deviendra un des critères importants de l’allocation des ressources. Le patient s’adaptait, dans une large mesure, à l’hôpital; c’est désormais l’hôpital qui s’adaptera au patient. L’organisation et le fonctionnement des institutions des Hospices devront donc, sous peine de difficultés budgétaires, pouvoir s’adapter rapidement à la demande et se centrer davantage sur les clients.

Les conséquences de cette orientation sont multiples et très importantes: coopération renforcée entre services de soins pour éviter les attentes et les discontinuités de prise en charge, les déplacements et les transferts inutiles, écoute systématique des usagers, coopération renforcée entre l’hôpital et son environnement, fonctionnement multidisciplinaire, valorisation de la polyvalence, processus de décision très rapide pour diminuer le temps de réaction face aux changements de la demande, amélioration de l’information fournie aux clients et en particulier aux patients, par exemple.

3e orientation: valoriser et responsabiliser les collaborateurs
Aucun des défis de l’avenir ne peut être relevé si les collaborateurs des Hospices et de la Faculté de médecine - ceux qui travaillent ensemble - n’ont pas la conviction que ce qu’ils donnent à l’institution (du travail, une partie de leur vie, des connaissances et des compétences, des espoirs, par exemple) n’est pas équilibré par ce qu’ils en reçoivent (un revenu raisonnable, de la reconnaissance, des possibilités de réalisation individuelle et des responsabilités, notamment). Il s’agit donc d’adapter en permanence l’équilibre dans les échanges que nourrissent les institutions et les individus; il faut aussi les fonder sur la confiance. Cet équilibre est essentiel pour la performance des organisations, en particulier pour celles dont le succès dépend directement des compétences et des connaissances des collaborateurs autonomes qui assurent les prestations.

Il est donc nécessaire de tout mettre en oeuvre pour valoriser et responsabiliser les collaborateurs: large délégation de compétences dans le cadre d’objectifs négociés et sur la base d’un rapport de confiance, assouplissement du cadre de travail et en particulier du temps de travail, simplification du statut du personnel, mise en place concertée de mécanismes de gestion de conflit, d’un dispositif de participation aux décisions, de règles permettant de reconnaître et de récompenser les contributions individuelles à l’atteinte des objectifs communs.

4e orientation: participer aux développements scientifiques les plus avancés
Indiscutés pendant près d’un siècle, les développements scientifiques font l’objet de nombreux doutes. A cause de leur puissance, des dangers réels et de quelques mésaventures, ils suscitent aujourd’hui des réserves qui pourraient freiner de nombreuses innovations thérapeutiques et les développements industriels correspondants. Il est donc nécessaire, pour le progrès des connaissances, pour le succès des traitements et pour le développement industriel, de faire une confiance critique aux développements scientifiques, de les orienter et les soutenir de façon à en tirer les plus grands bénéfices pour la société. Cela suppose de renforcer le débat philosophique et scientifique avec la cité, de mettre en cause les frontières traditionnelles du savoir, de promouvoir la multidisciplinarité, de partager les connaissances et les compétences provenant d’horizons très différents.

Il s’agit aussi de choisir des axes prioritaires de développement qui permettent de rassembler les médecins, les biologistes, les ingénieurs autour de projets de recherche ambitieux et novateurs et de créer des conditions favorables à un partenariat entre la clinique, la recherche et l’industrie. Il faut enfin soutenir la recherche fondamentale et organiser une veille technologique qui permettra de saisir des opportunités inattendues et de donner des chances à ceux qui font avancer les connaissances dans des secteurs non prioritaires mais prometteurs. Actuellement, 300 postes sont financés par des fonds extérieurs aux Hospices et au budget de l’Etat. Il doit être possible de doubler ce nombre.

5e orientation: renforcer les liens entre les Hospices, la Faculté de médecine et la société
Leur mission, l’importance de leur budget, leur implantation décentralisée font des institutions des Hospices des entreprises importantes dans la vie sanitaire, économique et culturelle de la région. Il faut donc que les échanges entre ce que la société donne aux institutions des Hospices (une existence, une mission, des ressources, une reconnaissance, une confiance, etc.) soient équilibrés par ce qu’elle en reçoit (des prestations de soins, de recherche et d’enseignement, des connaissances, des espoirs, un sentiment de sécurité, des emplois, etc.).

Or, tout se passe comme si ce lien social s’était progressivement affaibli et que les Hospices et la Faculté souffraient désormais d’un certain isolement et peinaient à faire comprendre le sens de leur action. Cette situation, qui pénalise de nombreuses organisations publiques, est particulièrement préoccupante en période de mutation sociale et de restriction de ressources.

Il s’agit donc d’une part de mieux communiquer, de mieux prendre en compte les attentes sociales et les priorités de santé publique, de mieux contribuer au développement économique et à la lutte contre le chômage, de mieux remplir la mission d’innovation sanitaire, scientifique, technique et sociale qu’une grande entreprise a le devoir d’assurer. D’autre part, il faut tenter de mieux faire comprendre les espoirs — parfois les doutes — de mettre en évidence les difficultés que provoquent les restrictions de ressources, d’expliquer le sens des nouvelles technologies médicales et de partager les interrogations qu’elles provoquent.

Cette orientation vise en particulier le rôle de moteur économique que peuvent jouer les institutions des Hospices (création d’emplois, entretien et développement d’une main d’oeuvre qualifiée, développement de nouveaux métiers et de nouvelles compétences), leur rôle dans la lutte contre le chômage (intégration et formation des chômeurs, gestion différente du temps de travail), leurs engagements dans la médecine communautaire (traitement et soutien des toxicomanes et des alcooliques, prévention et éducation sanitaire, médecine pénitentiaire), leur action en faveur des pays du tiers monde et l’action culturelle de vulgarisation scientifique.

Ces cinq orientations exigent toutes de renforcer la coopération, c’est-à-dire de partager des valeurs et des objectifs, de mettre en commun l’information et les connaissances, d’instituer la coresponsabilité entre soignants dans la gestion de la chaîne de soins. C’est la principale condition de réussite de toute la démarche de modernisation des Hospices.

Dernière modification le 15.12.2003