Plan stratégique 2002

L’état des lieux

Après des années de stabilité pendant lesquelles il a été possible de répartir les fruits de la croissance, les institutions des Hospices sont entrées en 1992 dans une phase de changement. Les sacrifices consentis ont menacé la cohésion des institutions, provoqué des tensions et un décalage entre les métiers appris et les métiers pratiqués dans des conditions économiques plus difficiles. Une certaine incompréhension s’est manifestée chez les usagers des institutions des Hospices et parfois chez leurs collaborateurs.

Un processus de modernisation et de développement
Pourtant, parallèlement, un processus de modernisation a été mis en oeuvre qui vise à adapter le fonctionnement et l’organisation des institutions aux nouvelles conditions.

Il s’agit en particulier de la décentralisation des compétences et des responsabilités, de la réduction des coûts, de la répartition plus équitable des ressources, de l’amélioration des outils de gestion financière, du transfert de l’hospitalisation sur l’ambulatoire et sur la semi-hospitalisation, du développement de l’informatique et du système d’information, de la mise en place de nouvelles procédures de nomination et d’évaluation des médecins-cadres par exemple. Malgré l’importance et la rapidité de ces changements, malgré des difficultés majeures, les prestations ont été assurées. Mieux: de nouvelles prestations de soins ont été développées, la coopération a été renforcée, en particulier entre la médecine psychiatrique et la médecine somatique et au sein de la médecine communautaire; un programme Qualité est en cours de développement, et la part d’autofinancement, notamment dans le domaine de la recherche, a été nettement augmentée. Tout cela témoigne de la créativité des institutions des Hospices et de l’engagement de tous les corps de métiers. Ce processus de modernisation et de développement est maintenant largement engagé; plusieurs des objectifs ont été atteints ou sont en passe de l’être et la culture institutionnelle fait désormais une place importante à la nécessité d’utiliser avec parcimonie les ressources disponibles.

Pourtant, des tensions et des difficultés demeurent. Les changements ont été nombreux, rapides et pas toujours coordonnés. La diminution des ressources a été plus rapide que les changements de comportement des soignants et que les modifications des attentes des soignés. Si les principaux objectifs d’orCHidée ont été atteints, l’équilibre budgétaire reste fragile, les charges non salariales ne sont pas complétement maîtrisées, et la situation est préoccupante dans quelques services. Le processus de modernisation est ralenti par les routines et les intérêts particuliers.

Mise en oeuvre du Rhuso
La création du Rhuso et sa mise en oeuvre progressive doit permettre d’améliorer la qualité des prestations d’une part, de réaliser des économies d’autre part. L’organisation actuelle en sera profondément modifiée. Le processus de modernisation devra être poursuivi dans ce nouveau cadre.

Les pistes d’amélioration
L’action de modernisation et de développement doit donc être poursuivie et consolidée pour retrouver dans un nouveau contexte des conditions satisfaisantes de fonctionnement.
Quelques améliorations sont possibles et nécessaires. Les actions suivantes paraissent prioritaires :

• consolider et approfondir les réformes introduites depuis 1993, mieux expliquer et mieux anticiper les changements en cours
• orienter davantage le fonctionnement et l’organisation des institutions sur les besoins des clients et des patients en particulier
• améliorer la coopération interne dans le but d’augmenter les synergies, de partager les moyens, de mettre en commun les compétences et l’information
• améliorer la coopération avec les institutions qui constituent l’environnement sanitaire et scientifique des Hospices dans le but de mieux partager la responsabilité de la prise en charge des patients, d’améliorer la communication, de mettre en commun les compétences scientifiques pour développer des projets communs
• développer les mécanismes incitatifs d’allocation des ressources pour mieux responsabiliser économiquement ceux qui ordonnent les dépenses et éviter la reconstitution de budgets historiques insuffisamment adaptés à l’évolution de l’activité réelle
• renforcer la politique des ressources humaines et mettre en place desrègles plus souples, plus simples et mieux adaptées à la variété des situations individuelles
• préciser et affirmer les axes prioritaires de développement et de recherche.

Adapter les règles du jeu et partager les objectifs
Il s’agit principalement, par la négociation, d’adapter les règles du jeu et de faire apparaître davantage d’objectifs partagés. Les nombreux projets qui sont présentés plus loin doivent permettre de poursuivre et de mener à bien la transformation en cours pour mieux répondre, avec des ressources probablement plus rares, à l’attente d’une population plus nombreuse, plus vieille, plus exigeante, mieux informée, moins riche et ne disposant plus d’une garantie d’emploi.

Le rythme de réalisation de ces programmes d’action devra être plus serein et mieux adapté aux capacités de changement des institutions et des individus déjà fortement sollicités.

Dernière modification le 15.12.2003